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對(duì)比18-19年外賣大戰(zhàn)，各平臺(tái)核心團(tuán)隊(duì)更加成熟。其中美團(tuán)核心成員保持穩(wěn)定，經(jīng)驗(yàn)豐富;阿里淘寶閃購(gòu)負(fù)責(zé)人處端曾任餓了么C00，餓了么團(tuán)隊(duì)也較上一輪大戰(zhàn)積累了更豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn);京東則在24年更換美團(tuán)系高管來(lái)主導(dǎo)進(jìn)行業(yè)務(wù)探索。
第一次外賣大戰(zhàn)阿里失敗組織問(wèn)題突出。1)餓了么組織架構(gòu)變動(dòng)頻繁。收購(gòu)后一年內(nèi)原高管陸續(xù)離職，兩年后餓了么新零售業(yè)務(wù)一度被劃分至同城零售事業(yè)群。阿里強(qiáng)中臺(tái)管理模式與餓了么原有本地化團(tuán)隊(duì)沖突，決策鏈條拉長(zhǎng)。例如美團(tuán)快速推出“神券”“私域群”等玩法時(shí)，餓了么因內(nèi)部流程滯后數(shù)月才模仿，效果大打折扣。2)在多端策略下，阿里即時(shí)零售布局入口并未統(tǒng)一。即使2020年成立同城零售事業(yè)群，并入盒馬、淘鮮達(dá)、天貓超市、以及餓了么新零售，但也并未形成統(tǒng)一規(guī)劃，外賣業(yè)務(wù)的餓了么也單獨(dú)存在于本地生活服務(wù)公司中，協(xié)同效應(yīng)較差。蔣凡統(tǒng)攬電商、外賣、即時(shí)零售業(yè)務(wù)，組織執(zhí)行力以及業(yè)務(wù)間協(xié)同效率大幅改善。5月閃購(gòu)升級(jí)后，淘系內(nèi)部所有和即時(shí)零售相關(guān)的業(yè)務(wù)將由淘寶閃購(gòu)全面負(fù)責(zé)，餓了么全力協(xié)同。6月，阿里巴巴CE0吳泳銘發(fā)布全員郵件宣布餓了么并入中國(guó)申商事業(yè)群，向蔣凡匯報(bào)，餓了么與閃購(gòu)進(jìn)一步融合，
補(bǔ)貼比拼的是資金實(shí)力和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力，阿里資金優(yōu)勢(shì)顯著，美團(tuán)補(bǔ)貼效率更高。
1)阿里資金優(yōu)勢(shì)顯著。根據(jù)我們測(cè)算，202502美團(tuán)外賣、淘寶閃購(gòu)+餓了么、京東分別補(bǔ)貼44/181/96億元，美團(tuán)外賣依舊保持盈利，阿里和京東則分別虧損100億和106億元，并將導(dǎo)致京東2502經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)可能下滑至僅剩40-50億元。美團(tuán)補(bǔ)貼力度在Q3進(jìn)一步加碼，在7/5和7/12分別達(dá)到1.2億/1.5億單，預(yù)計(jì)也將對(duì)Q3利潤(rùn)造成較大沖擊。2)美團(tuán)多年來(lái)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力領(lǐng)先，補(bǔ)貼效率更高。例如，根據(jù)晚點(diǎn)latepost、壹覽商業(yè)等第三方數(shù)據(jù)，從補(bǔ)貼分配上看，多數(shù)情況下，商家補(bǔ)貼比例美團(tuán)>阿里>京東，美團(tuán)能夠利用市場(chǎng)地位在每筆訂單上投入更小補(bǔ)貼。此外，在補(bǔ)貼時(shí)，美團(tuán)通過(guò)一定比例的免單，取得了和發(fā)大額券同樣的對(duì)訂單拉動(dòng)效果，豐富的補(bǔ)貼手段使其擁有更高的補(bǔ)貼效
補(bǔ)貼驅(qū)動(dòng)用戶量和APP打開(kāi)頻次的迅速增加，但更關(guān)鍵的是能否在補(bǔ)貼期間建立用戶心智和習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貼退坡后的用戶留存。根據(jù)Questmobile數(shù)據(jù)，5月京東MU環(huán)比增長(zhǎng)5000萬(wàn)達(dá)到6.2億，02同比增長(zhǎng)達(dá)到30%以上，阿里由于較大的用戶基數(shù)，MAU變化有限。但DAU也實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，閃購(gòu)日活已達(dá)到2億，滲透率約為50%。但回顧18年的外賣大戰(zhàn)，阿里大量補(bǔ)貼的過(guò)程中，并沒(méi)有很好跟進(jìn)供給和運(yùn)力的建設(shè)，沒(méi)有建立用戶心智的情況下，最終沒(méi)有實(shí)現(xiàn)用戶留存，因此需要持續(xù)關(guān)注平臺(tái)在供給和履約的建設(shè)以及用戶心智的建立情況。
阿里系流量?jī)?yōu)勢(shì)顯著，有望幫助其彌補(bǔ)下沉市場(chǎng)劣勢(shì)。阿里在電商事業(yè)群形成合力后，調(diào)動(dòng)其流量資源更加容易，本次補(bǔ)貼發(fā)放同時(shí)通過(guò)夸克、支付寶等APP全面為淘寶閃購(gòu)賦能，同時(shí)，由于淘寶用戶基數(shù)遠(yuǎn)高于餓了么，在地推時(shí)可以節(jié)省用戶的安裝成本，有望幫助阿里在下沉市場(chǎng)扭轉(zhuǎn)過(guò)去與美團(tuán)的巨大差距。
閃電倉(cāng)占美團(tuán)閃購(gòu)GMV大約20%，是即時(shí)零售供給的重要來(lái)源閃電倉(cāng)單店SKU通常為6000-7000個(gè)，利潤(rùn)率與傳統(tǒng)便利店接近，回本周期一般為1-2年，綜合性閃電倉(cāng)的商品結(jié)構(gòu)中百貨和快消品各占比50%。相比傳統(tǒng)便利店，由于閃電倉(cāng)降低了租金成本，且與便利店經(jīng)營(yíng)相比能力要求差異較大，因此在即時(shí)零售業(yè)態(tài)中占比突出并且正逐步侵蝕線下便利店市場(chǎng)去年以來(lái)隨著閃電倉(cāng)快速增長(zhǎng)，行業(yè)呈現(xiàn)出2大特點(diǎn):
1)開(kāi)倉(cāng)更下沉，倉(cāng)型更多樣。開(kāi)倉(cāng)紅利由高線城市向下沉市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，以大貨盤(pán)為主的綜合全品類倉(cāng)型仍為便利店閃電倉(cāng)主流趨勢(shì)，但垂類倉(cāng)也開(kāi)始涌現(xiàn)，包括美妝、數(shù)碼、母嬰寵物用品、服飾等。其中，美妝閃電倉(cāng)Joyeux已悅通過(guò)“中心倉(cāng)+前置倉(cāng)”模式，將單倉(cāng)面積壓縮至80平米，SKU超3000個(gè)，單店月盈利超1萬(wàn)，年GMV達(dá)8000萬(wàn)。數(shù)碼閃電倉(cāng)龍頭也涌現(xiàn)出斑馬、六米、綠階等。
2)行業(yè)集中度提升:隨著玩家的快速增加，行業(yè)進(jìn)入“一商多倉(cāng)”連鎖時(shí)代，商家經(jīng)營(yíng)模式逐漸由“松散加盟”轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂虚L(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“緊密連鎖”模式。
美團(tuán)當(dāng)前閃電倉(cāng)數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)顯著，但差距將逐漸縮小。目前美團(tuán)擁有大約1.5萬(wàn)綜合閃電倉(cāng)，以及2萬(wàn)垂類倉(cāng)，而淘寶閃購(gòu)則目前上線了總計(jì)約2萬(wàn)+閃電倉(cāng)，美團(tuán)在覆蓋商家數(shù)量上的優(yōu)勢(shì)較為顯著。過(guò)往美團(tuán)有大量深度合作倉(cāng)，商家僅在美團(tuán)獨(dú)家經(jīng)營(yíng)，不入駐其它平臺(tái)，美團(tuán)對(duì)深度合作商家進(jìn)行補(bǔ)貼和扶持，如房租補(bǔ)貼、冷庫(kù)補(bǔ)貼、流量扶持、數(shù)據(jù)分析賦能等。但隨著淘寶閃購(gòu)單量增加，美團(tuán)的補(bǔ)貼和扶持收益不足以彌補(bǔ)淘寶帶來(lái)的增量(部分多平臺(tái)上線的店近期已能達(dá)到美團(tuán)和淘寶閃購(gòu)單量1:1)，越來(lái)越多的閃電倉(cāng)品牌選擇開(kāi)始嘗試淘寶閃購(gòu)，供給門店數(shù)量的差距將逐漸縮小。
美團(tuán)自有品牌松鼠便利滿足用戶“好”的需求，產(chǎn)品組合上更有優(yōu)勢(shì)。美團(tuán)自有品牌松鼠便利采取加盟模式，我們預(yù)計(jì)目前已擁有約500家門店，且仍在快速增長(zhǎng)。由于美團(tuán)天然掌握不同區(qū)域商家經(jīng)營(yíng)情況，松鼠便利的產(chǎn)品組合可以模仿優(yōu)秀閃電倉(cāng)門店，在選品端更有優(yōu)勢(shì)。
淘寶閃購(gòu):品牌近場(chǎng)旗艦店，阿里式“閃電倉(cāng)”。在2024年的即時(shí)電商未來(lái)商業(yè)峰會(huì)上，餓了么提出要和品牌共同探索品牌近場(chǎng)官方旗艦店，品牌近場(chǎng)官方旗艦店指品牌或品牌獨(dú)家授權(quán)代理商作為開(kāi)店主體，自主運(yùn)營(yíng)且擁有貨權(quán)的業(yè)務(wù)模式，例如以光明乳業(yè)、衛(wèi)崗為代表的乳品企業(yè)將自營(yíng)奶站轉(zhuǎn)化為前置倉(cāng)，或者合作運(yùn)營(yíng)商將其分銷渠道轉(zhuǎn)為前置倉(cāng)。截至24年末已開(kāi)出超2萬(wàn)家有效門店，包括蒙牛集團(tuán)每日鮮語(yǔ)、青島啤酒、農(nóng)夫山泉、和路雪、飛利浦、R10銳澳等，并計(jì)劃在未來(lái)3年內(nèi)開(kāi)出10萬(wàn)家。 淘寶閃購(gòu)上線后目標(biāo)是首先覆蓋 200 家核心連鎖品牌，而已經(jīng)擁有線下門店資源的品牌則獲得更多曝光，目前如熱風(fēng)、小米、無(wú)印良品除了上線官方旗艦店外還上線了專區(qū)。
目前仍在建設(shè)階段，1)當(dāng)我們搜索“啤酒”“礦泉水”等品類時(shí)，旗艦店并未在搜索結(jié)果中獲得較高優(yōu)先級(jí)，表明旗艦店商家的廣告投放意愿弱于商超便利店，即使在搜索特定品牌時(shí)也未獲得首位推薦，但仍低于部分商超便利店，整體銷量較低(表現(xiàn)較好店鋪月銷200+，較差的僅個(gè)位數(shù)):2)相比商超便利沒(méi)有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，且缺乏交叉銷售效應(yīng)。當(dāng)前品牌更傾向于將已有線下渠道線上化。不增加庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的情況下進(jìn)行嘗試，核心原因是用戶的即時(shí)零售習(xí)慣尚未形成，缺乏流量的情況下，品牌沒(méi)有意愿增加運(yùn)營(yíng)成本。因此我們認(rèn)為，后續(xù)仍需平臺(tái)補(bǔ)貼建立用戶習(xí)慣，利用大促活動(dòng)加強(qiáng)心智。
長(zhǎng)期來(lái)看，平臺(tái)布局自營(yíng)模式是滿足“好”和“省”需求的重要一環(huán)。第三方門店經(jīng)銷環(huán)節(jié)多，規(guī)模有限，不依賴補(bǔ)貼很難實(shí)現(xiàn)低價(jià)，長(zhǎng)期來(lái)看只有通過(guò)自營(yíng)對(duì)供應(yīng)鏈的持續(xù)建設(shè)，才能夠最終實(shí)現(xiàn)低價(jià)，與遠(yuǎn)場(chǎng)電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)自營(yíng)能夠把控商品質(zhì)量和售后等服務(wù)，滿足“好”的需求。
平臺(tái)布局自營(yíng)模式主要有兩大優(yōu)勢(shì):
擁有各區(qū)域的門店經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，既當(dāng)裁判又當(dāng)選手。美團(tuán)牽牛花系統(tǒng)是數(shù)字化中臺(tái)SAAS系統(tǒng)，可以支持商家同時(shí)接入餓了么、京東等多個(gè)平臺(tái)，截至2024年末已經(jīng)服務(wù)了超過(guò)6萬(wàn)家門店，我們預(yù)計(jì)有65%以上閃電倉(cāng)在使用該系統(tǒng)。基于龐大的商家數(shù)據(jù)，平臺(tái)能夠最快掌握每個(gè)區(qū)域的爆品、表現(xiàn)突出的選品模型以及定價(jià)變化，幫助旗下自營(yíng)品牌如松鼠便利動(dòng)態(tài)調(diào)整到SKU結(jié)構(gòu)。自營(yíng)/加盟模式能享受平臺(tái)資源扶持和補(bǔ)貼，快速搶占市場(chǎng)份額。以松鼠便利為例，能夠享受包括:1)營(yíng)銷側(cè)專屬的營(yíng)銷活動(dòng)(松鼠品牌日等)以及品牌外部投放資源;2)加盟費(fèi)減免(首年免費(fèi))、開(kāi)店返點(diǎn)(3000/店)、保證金階梯優(yōu)惠等
美團(tuán):以自營(yíng)+加盟模式打造自有品牌，業(yè)態(tài)豐富。目前美團(tuán)旗下?lián)碛邪ㄍ狁R送酒、松鼠便利、小象超市、快樂(lè)猴等，覆蓋生鮮、酒水、商超便利等多個(gè)賽道，且規(guī)模也位居行業(yè)前列。
淘寶:自營(yíng)布局有限，新零售業(yè)務(wù)僅存盒馬，
京東:自營(yíng)供給豐富，通過(guò)線上+線下模式支撐門店運(yùn)轉(zhuǎn)。京東旗下?lián)碛芯〇|便利店、京東酒世界、京東家電、七鮮超市等，最初作為其供應(yīng)鏈能力的延伸，目前主要通過(guò)線上+線下模式支撐門店運(yùn)轉(zhuǎn)。
美團(tuán)自營(yíng)模式逐漸成熟，擴(kuò)張速度加快。1)小象超市:據(jù)雷鋒網(wǎng)數(shù)據(jù)，2024年底，小象超市在國(guó)內(nèi)開(kāi)倉(cāng)超 700 個(gè)今年繼續(xù)處在加速擴(kuò)張階段，6月已達(dá)近千個(gè)，預(yù)計(jì)2024年GM 300億元，我們預(yù)計(jì)今年有望沖擊450億元;2)松便利:我們預(yù)計(jì)目前店倉(cāng)數(shù)量約為500個(gè)，今年有望達(dá)到1000家。3)快樂(lè)猴:2025年6月2日，美團(tuán)食雜零食小象部門啟動(dòng)N項(xiàng)目(快樂(lè)猴超市)，對(duì)標(biāo)盒馬NB開(kāi)展線下硬折扣超市，據(jù)商業(yè)觀察家目前簽約10家店左右，2025年年內(nèi)的開(kāi)店計(jì)劃則可能也在10家左右。但遠(yuǎn)期目標(biāo)規(guī)劃為1000家店。4)歪馬送酒:我們預(yù)計(jì)2024年至馬送酒GMV月30億僅5月全國(guó)就新開(kāi)百家倉(cāng)店，今年618全周期成交額增長(zhǎng)超3倍。京東發(fā)力生鮮、餐飲供應(yīng)鏈。1)生鮮品類:京東七鮮超市布局多年，但僅有70余家門店，25年開(kāi)始加速前置倉(cāng)布局6月在京津區(qū)域密集落地18家倉(cāng)店:2)餐飲場(chǎng)景:京東首家七鮮美食MALL6月18日在哈爾濱開(kāi)業(yè)，依托本地冷鏈和即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，為美食城“品質(zhì)外賣+堂食”的模式提供支撐。
即時(shí)零售(非餐外賣)與餐飲外賣存在諸多差異，非餐品類標(biāo)準(zhǔn)化更高(選品結(jié)構(gòu)對(duì)毛利率有較大影響)、頻次更低(需要依賴高頻餐飲
外賣帶動(dòng)攤薄配送成本)、運(yùn)營(yíng)難度更大(SKU遠(yuǎn)大于餐飲)、訂單分布相對(duì)均衡(對(duì)平臺(tái)運(yùn)力壓力相對(duì)較小)。我們預(yù)計(jì)，遠(yuǎn)期即時(shí)零售的單均UE有望追齊餐飲，但因?yàn)閱瘟坎罹啵傮w利潤(rùn)貢獻(xiàn)仍與餐飲外賣有差距，1)即時(shí)零售客單價(jià)更高，遠(yuǎn)期來(lái)看單均傭金收入高于餐飲;2)選擇自配送/第三方配送的即時(shí)零售商家比餐飲商家比例高(當(dāng)前50%vs33%)，而3P模式利潤(rùn)率更高。主要因?yàn)榧磿r(shí)零售的時(shí)效性要求弱干餐飲，目即時(shí)零售揀貨時(shí)間(5min)比出餐時(shí)間短(10-15min)由于平臺(tái)側(cè)目前配送收入無(wú)法覆蓋配送成本，因此3P占比越高對(duì)利潤(rùn)提振作用越大。3)即時(shí)零售對(duì)BD數(shù)量要求更低，人員成本壓力更小餐飲商家需BD高頻拜訪，處理菜單更新、活動(dòng)策劃、客訴響應(yīng)等事務(wù)，而商超、數(shù)碼等非餐商家SKU相對(duì)固定，連鎖商超總部統(tǒng)一談判后,BD僅需維護(hù)分店基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)，管理效率相對(duì)較高。